Susan W. Bannister: “El govern pot crear l’entorn però no hauria de guiar”

És una experta de renom mundial en innovació i està considerada com a una de les «10 dones més influents en biotecnologia», segons el Boston Globe, i una de les «50 dones més poderoses de Boston», segons la Boston Magazine. És sòcia directora de Biomedical Innovation Advisors i també és la presidenta i CEO de Biomedical Growth Strategies. Ha estat presidenta i CEO del Massachusetts Life Sciences Center (MLC).

Aprenentatge des del Fòrum de la BioRegió (4a part): Models d’èxit de col·laboració pública i privada. L’experiència del Massachusetts Life Sciences Center

Un dels principals temes del Fòrum de la BioRegió va ser la transferència de la tecnologia cap a l’àmbit de la salut i la comercialització de la ciència, i quin hauria de ser el rol del govern per compartir innovació. Com a expresidenta i antiga CEO del Massachusetts Life Sciences Center, Susan W. Bannister, ponent al Fòrum de la BioRegió, va compartir amb nosaltres l’experiència d’aquesta iniciativa de 10 anys amb 1.000 milions de dòlars posada en marxa el 2008 per Deval Patrick, el governador de Massachusetts d’aleshores.

Spoiler Alert: la col·laboració entre el govern i el sector privat és clau per a crear un ecosistema fort en els àmbits de la salut i de les ciències de la vida.

Des de l’anunci de la Life Sciences Initiative, els sectors de l’àmbit de les ciències de la vida han estat els més ràpids en crear llocs de treball a l’economia de Massachusetts. Com ha estat possible, això?

En primer lloc, el govern se’n va preocupar i va ser absolutament essencial, ja que tots els fons provenien del govern. Públicament, van afirmar: «Creiem en aquests sectors i estem disposats a assumir-ne els riscos». Gràcies al suport econòmic va ser ràpid. Entre el 2008 i el 2014, Massachusetts era un lloc completament diferent perquè un cop hi va haver un inversor inicial (el govern) el capital privat també en va voler formar part.

En segon lloc, estàvem creant un entorn a Massachusetts que el va fer més favorable per a la innovació. Així que quan parlo d’innovació, parlo de l’aplicació real de la ciència. Per a mi, no existeix innovació sense ús, i això canvia el nostre comportament, la manera de fer les coses i els resultats que n’obtenim. Vam ajudar a iniciar el procés i realment n’érem els acceleradors.

Una de les característiques que fan única la Massachusetts Life Sciences Initiative és que es tracta d’una entitat financera.

Exacte. Tot i que disposàvem de fons públics fèiem servir la paraula inversió perquè, normalment, quan el govern parla dels seus fons sona com si fossin diners gratuïts que dona sense cap mena de responsabilitat.

Nosaltres n’esperàvem un rendiment, però no esperàvem un rendiment financer directe com a inversors privats, sinó per a l’estat: feina, pagament d’impostos, creixement econòmic, construcció d’edificis, altres espais finançats amb recursos privats… Això és el que volíem crear per a l’estat: l’expansió de l’economia.

El capital públic va enviar un missatge ferm i molt positiu al sector…

En efecte, però no tots els projectes disposaven de capital públic, perquè quan vam començar hi havia una forta recessió econòmica. Vam haver de pensar com podríem atraure més capital i vam preguntar a les organitzacions que rebien diners de nosaltres si podien augmentar-ne la quantitat o trobar fons complementaris. No sempre era necessari, però els animàvem a fer-ho. Des que vam començar, hem pensat en formes d’atreure un dòlar per cada dòlar invertit i aquí és on cal que el sector públic col·labori.

Pensa que el govern ha de fer de guia o ha de tenir menys influència?

Penso que el govern hauria de col·laborar. La innovació per si sola és un procés que no avança; algú que es troba en un laboratori o en una cafeteria i diu «Tinc una idea! Crec que puc resoldre aquest problema» fa que passi. Rarament és una cosa que vingui d’adalt. El que sí pot fer el govern és crear l’entorn que recolzi aquesta idea i la creació del procés. El govern pot impulsar-lo, participar-hi, trobar maneres de fer que el procés millori, però penso que no hauria de dirigir-lo.

Durant la seva ponència al Fòrum de la BioRegió va dir que les inversions també han convertit el clúster de Massachusetts en un ecosistema. Què fa falta perquè un clúster es converteixi en un «ecosistema d’alt rendiment»?

A Massachusetts hi ha una alta concentració d’universitats, d’hospitals de recerca, de treballadors qualificats, d’emprenedors, d’empreses amb experiència i d’inversors, i, ara, totes aquestes parts treballen bé individualment i en conjunt. Tenim una visió de què volem ser com a comunitat de l’àmbit de les ciències de la vida.

Cada regió necessita una plataforma de col·laboració. Aquest és el procés per a crear un ecosistema i per a determinar a una comunitat de recerca quins són els seus punts forts. També proporciona la cultura que inclou el pensament translacional i el recolzament a l’emprenedoria. Una de les coses que més hem finançat són espais on els emprenedors poden treballar. Nosaltres els vam reunir, però el que els manté units és que s’han adonat dels avantatges de treballar conjuntament.

Quin és l’aprenentatge més important que la BioRegió de Catalunya pot extreure de l’experiència de Massachusetts?

El que m’agradaria que la gent aprengués de Massachusetts és potser no tant els programes específics, sinó l’estructura per entendre què hi falta i què no, amb la fortalesa que calgui en termes de construcció de la capacitat d’innovació. Crec que Catalunya hauria de seguir fent el que està fent: examinar models diferents per decidir quin és el que millor funciona. El més important és tenir una estratègia.